Viimases blogipostituses tutvustasin äriprotsesside väärtuspõhist analüüsi ja seda, kuidas leida protsessist üles väärtusetud sammud, mis tuleks kõrvaldada. Seda võib käsitleda ühe meetodina, kuidas saab olemasolevat protsessi parendada. Tänases blogipostituses tahan teile tutvustada ühte laiapõhjalisemat protsesside parendamise metoodikat, mida mina isiklikult oma töös väga palju kasutan. See lähenemine pärineb Susan Page-i raamatust “The Power of Business Process Improvement” ning seal on seda tabavalt nimetatud “Improvement Technique Wheel“, mida mina siin postituses nimetan edaspidi protsesside parendamise tsükliks.

Sõna tsükkel viitab iteratiivsele tegevusele, mis omakorda viitab tegevuste korduvale läbimisele. Protsesside parendamine ongi oma olemuselt korduv tegevus, mida tuleks teatud aja tagant uuesti ja uuesti läbida.

Mis on protsesside parendamise tsükkel?

Protsesside parendamise tsükkel on oma olemuselt sammude jada, mis on organiseeritud ringi kujuliselt ning mis võimaldab viimase sammu lõppemisel alustada uuesti esimesest sammust. See sisaldab kuute erinevat sammu ning igas sammus proovib protsessi analüüsiv isik leida kontrollküsimuste või muude meetodite abil protsessist üles parendamist vajavad kohad.

Veel enne kui läheme iga sammu kontrollküsimuste ja meetodite juurde, tahan üle rõhutada, et protsesside parendamise tsüklit soovitatakse alustada alati bürokraatia eemaldamise/vähendamise sammust! Miks nii? Seda sellepärast, et nö viimane samm selles tsüklis on automatiseerimine ning seda tuleks teha kõige lõpus. Ei ole ju mõtet automatiseerida ebaratsionaalset protsessi.

Väga tavapärane on see, et soovitakse kiiresti mingit protsessi parendada ning arvatakse, et kui arendada IT-süsteem, siis see justkui  võluväel aitab protsessi paremaks teha. Kui ikkagi enne pole protsessi korralikult analüüsitud ja protsessis esineb nö väärtusetuid samme või protsess on väga-väga keeruline, siis ei aita kahjuks arendatav süsteem mitte kuidagi protsessi parendada. Sellisel juhul raisatakse palju raha ja automatiseeritakse lihtsalt rumalusi. Väga hästi näitlikustab seda ka Bill Gatesi järgnev tsitaat “The first principle for any technology you contemplate introducing into a business is that automation applied to an efficient operation will magnify the efficiency. The second is that automation applied to an inefficient operation will just magnify inefficiency.” 

Samm 1 – eemalda/vähenda bürokraatiat

Kindlasti tekitab mõiste “bürokraatia” erinevates inimestes väga vastakaid tundeid, kuna neil võib olla sellest erinev arusaam. Antud juhul mõtlen mina bürokraatia all protsessis esinevaid nö “igaks juhuks” tegevusi, mida ei ole otseselt vaja teha protsessi enda eesmärgi ja protsessi kliendi vaatest ning mis võivad olla protsessile lisatud näiteks mingi täiendava dokumenteerimise või aruandluse eesmärgil.

Selleks, et leida olemasolevast äriprotsessit üles sammud, mis esinevad seal bürokraatia tõttu, võib kasutada järgnevaid kontrollküsimusi:

  • Kui palju esineb protsessis selliseid kohti, kus teatud isikud peavad andma kinnituse, et töö saaks jätkuda? Juhul kui selliseid kohti esineb palju, siis tuleb analüüsida, miks neid nii palju esineb? Siin saab väga hästi kasutada 5 Whys meetodit – https://kanbanize.com/lean-management/improvement/5-whys-analysis-tool . Kui olete tuvastanud kinnituste rohkuse põhjuse, siis järgmine samm on proovida protsessis nende arvu vähendada.
  • Kas protsessis tehakse otsuseid õige koha peal?
  • Kas protsessis genereeritakse ebavajalikku paberitööd?
  • Kas protsessis osalevad inimesed saavad neile vajalikku informatsiooni?
  • Kas me teame, kas üldse ja mida inimesed tegelikult teevad neile saadetud infoga? Kuidas nad seda infot kasutavad?
  • Kas keegi loeb/vaatab aruandeid/raporteid, mida protsessi raames toodetakse? Aeg-ajalt tuleb ette ka olukordi, kus saadetakse kellelegi mingit infot või aruandeid/raporteid, kuna seda on alati nii tehtud aga tegelikkuses adressaat seda infot oma töös ei kasuta.
  • Kas esineb olukordi, kus üks inimene kontrollib teise inimese tööd? Kui esineb, siis miks ta seda teeb? Kas see nõue tuleneb mingist auditeerimise reeglist või lihtsalt ei usaldata teise töö tulemit?
  • Kas protsessis esineb mittevajalikke reegleid? Tuleks otsida selliseid reegleid, mis piiravad protsessi läbimist.
  • Mis juhtub, kui töötaja teeb protsessis vea?

Bürokraatia vähendamiseks on väga hea kasutada SALT kriteeriumit.

  • S (Statutory) – tegevus toetab seadusandluse loomist või riiklikku seisukohta
  • A (Audit) – tegevus on vajalik protsessi vastavuse ja täpsuse hindamiseks (auditeerimise eesmärgid)
  • L (Legal) – tegevus toetab seaduse täitmist
  • T (Tax) – tegevus on seotud riikliku maksupoliitikaga

Kui tegevus vastab kõigile SALT kriteeriumi punktidele, siis selle peaks protsessis säilitama. Samas puhtalt auditi tegevuste tõttu ei ole mõtet ebaefektiivseid tegevusi protsessi alles jätta.

Samm 2 – eemalda väheväärtuslikud tegevused

Selles sammus viiaks sisuliselt läbi äriprotsessi väärtuspõhine analüüs, millest kirjutasin pikemalt oma eelmises blogipostituses (loe täpsemalt sellest postitusest). Ehk eemaldatakse protsessist kogu “prügi” ja jäetakse alles ainult väärtuslikud tegevused. Rõhutan veelkord üle, et protsessi tegevuste väärtuse hindamisel on väga heaks sisendiks äriprotsesside raamistik, kuhu kogusime kokku protsessi kliendi ja seotud osapoolte soovid ning ootused. Seega soovitan soojalt seda lähenemist kasutada! Kui sa enam ei mäleta, kuidas koostada äriprotsesside raamistikku, siis loe sellest täpsemalt siit.

Samm 3 – eemalda dubleerivad tegevused ja/või andmed

Dubleerimine esineb siis, kui mitmed protsessiga seotud osapooled ei ole omavahel integreeritud (st et nad ei koordineeri omavahel seotud tegevusi, ei suhtle omavahel jne) ja erinevad osapooled viivad läbi täpselt samu tegevusi (nt. sisestavad täpselt samu andmeid kuhugi andmebaasi, genereerivad täpselt samu raporteid, koguvad välistelt osapooltelt täpselt samu andmeid jne). Inglise keeles on selliste isolatsioonis funktsioneerivate üksuste kohta väga hea väljend – silos. Organisatsioonides, kus sellised isoleeritud silod esinevad, on tavapärased olukorrad, kus samadest andmetest esinevad kergete erinevustega eri versioonid ning keegi ei tea enam, milline on see kõige õigem andmestik (nö single source of data). Kaheldava kvaliteediga andmete pealt sünnivad ka kaheldava väärtusega otsused, seega võivad  probleemid andmete ühtsuse ja kvaliteediga ettevõtetele/asutustele väga kalliks maksma minna!

Selleks, et leida äriprotsessist üles dubleerimist, otsi kohti, kus saaks:

  • Luua tegevuste tarbeks ühtse andmeallika (single source of data);
  • Elimineerida mitme töötaja sama töö tegemist;
  • Elimineerida kohad, kus toimub dubleeriv andmesisestus ja andmete haldus;
  • Minimeerida dokumentide põhiste lähenemist, hoiustamist.

Samm 4 – lihtsusta protsessi

“Simplicity is the key to happiness in the modern world” Dalai Lama. Väga tabavalt öeldud:) Mida lihtsam on protsess, seda paremini saavad protsessiga seotud osapooled aru, mida neilt oodatakse ning kui seotud osapooltel on arusaam, mida nad tegema peavad, seda vähem esineb ka protsessis vigu/seisakuid ja dubleerivaid tegevusi. Samas lihtne ei tähenda alati seda, et selleni oleks kerge jõuda! Ka tarkavaraarenduses on nii, et pealtnäha väga lihtne ja intuitiivne lahendus võib tähendada seda, et selle saavutamiseks on väga palju vaeva nähtud – nt korduvalt lihtsustatud protsessi, mida antud tarkvaralahendus peaks toetama, korduvalt valminud lahenduse kasutatavust testitud, tagasisidest lähtuvalt korduvalt lahendust ümber tehtud jne.

Selleks, et äriprotsessi lihtsustada, võib kasutada järgnevaid kontrollküsimusi:

  • Kas on võimalik lihtsustada protsessi mõnda sammu?
  • Kas on võimalik lihtsustada mõnda andmesisestuse vormi?
  • Kui palju e-maile saadame mingis protessi sammus? Kas neid on vaja nii palju saata? Kas saaks vajaliku info kuidagi operatiivsemalt adressaadini toimetada?
  • Kust otsitakse/saadakse infot, et täita protsessis mingit kindlat sammu?
  • Kas protsessis esineb takistusi? Kui jah, siis millest need tingitud on?
  • Kas protsessis esineb ebavajalikke tööde üleandmisi?
  • Kas protsessis kasutatavat vormi/malli saab struktureerida ja/või standardiseerida?
  • Kas on teada, kui palju vigu protsessis tehakse? Kui tehakse palju vigu, siis mis on selle põhjus?
  • Kas protsessist saab teatud tegevused eemaldada või teiste tegevustega kombineerida?
  • Kas protsessi teatud tegevuste täitmiseks peab ühendust võtma mõne teise osapoolega?
  • Kas protsessis osalejad saavad üldse aru protsessist ja sellest, mida neilt oodatakse?
  • Kuidas kasutatakse protsessis andmeid ja raporteid?

Protsessi lihtsustamisel võiks jälgida KISS (Keep It Simple, Stupid) printsiipi, mille kohaselt peaks protsessi lihtsustama isegi niipalju, et see tunduks  rumalana 🙂

Samm 5 – vähenda protsessi tsükli aega

Protsessi tsükli aeg on kogu protsessi läbimiseks kuluv aeg. Oluline on  lisaks tegevuse enda kestvusele/ajale, sisse arvestada ka ooteajad tegevuste vahel. Tavaliselt ongi protsessides igasugused ooteajad erinevate tegevuste vahel või erinevatele osapooltele tööde üleandmiste vahel selleks “kurja juureks”, mis tingivad protsesside venimise ja pikad tsükli ajad.

Selleks, et vähendada äriprotsessi tsükli aega, võib kasutada järgnevaid kontrollküsimusi:

  • Kas protsessis on võimalik vähendada tööde üleandmisi?
  • Kui kaua peab protsessis erinevate tegevuste vahel ootama? Kui palju aega kulub protsessis tööde üleandmisele ühelt osapoolelt teisele?
  • Kas väärtuslikke tegevusi on võimalik optimeerida?
  • Kas on võimalik eemaldada tegevused, mis ei lisa väärtust?
  • Kas on võimalik vähendada ajamahukate tegevuste kestvust või eemaldada need protsessist?
  • Kas on võimalik tegevusi paralleeliseerida?
  • Kas on võimalik tegevusi kombineerida? Näiteks koondada loogilised tegevused kokku nii, et nende koos läbimine tooks kaasa ajaefektiivsust.

Samm 6 – automatiseeri

Lõpuks jõudsimegi kuuenda sammu ehk automatiseerimise juurde 🙂 Siin sammus on tehnoloogial ja IT arendustel väga oluline roll. Aga veel enne kui, hakkate suure hooga uusi IT-lahendusi tellima ja arendama, tasuks analüüsida, kas juba ettevõttes/asutuses kasutusel olevatest tehnoloogiatest/töövahenditest saab midagi automatiseerimise eesmärgil kasutada? Tavapäraselt on ettevõtetes/asutustes olemas nt. standardsed kontoritöö vahendid (nt. Ms Excel, Ms Access jne), mis võivad väiksemate automatiseerimise vajaduste puhul vägagi sobivad olla. Ettevõttes juba kasutuses oleva tehnoloogia valimise eeliseks on see, et ettevõttel on juba antud tehnoloogiaga kogemusi ning tehnoloogia juurutamine ja kasutusele võtmine on kiirem.

Teine perspektiiv, mida uute IT-lahenduste arendamisel alati kaaluda, on see, kui suur grupp inimesi antud IT-lahendust kasutama hakkaks? IT-lahendusse investeeringu tasuvuse vaatest on vahe, kas seda lahendust hakkab kasutama 2 inimest (sellisel juhul võib investeeringu tasuvusperiood olla väga pikk!) või 50 inimest. Kui planeeritava IT-lahenduse sihtgrupp on väike, siis võiks protsessi terviku või protsessi konkreetse sammu automatiseerimist kaaluda ikkagi olemasolevate töövahendite/tehnoloogiate abil.

Postituses kasutatud allikad

  • “The Power of Business Process Improvement” Susan Page
  • https://kanbanize.com/lean-management/improvement/5-whys-analysis-tool

Koostöös IT koolitusega olen läbi viimas äriprotsesside kirjaoskuse teemalist koolitust – https://koolitus.ee/koolitused/9756/koolitus-ariprotsesside-kirjaoskuse-koolitus. Nimetatud koolitusel tutvustan ka protsesside parendamise tsüklit, toon konkreetseid näiteid projektidest ning katsetame näidisprotsessi peal protsesside parendamise tsükli metoodikat.

Kui sind kõnetavad teemad, mida oma blogis kajastan, siis võta minuga julgelt ühendust!