On laupäeva pealelõuna. Üle pika aja selline, kus ei pea kuhugi tormama ega midagi “ära tegema”. Võtan aja ja mängin perega lauamängu, Eesti mängu. Et siin Hollandis Eesti ikka meeles püsiks :).
Kes seda mängu mänginud on, teab et osade kategooriate küsimused on parajad “pähklid”. Meie peres tekkis hea mõte: kohandame mängu natuke. Kui tuleb liiga keeruline küsimus, võib laps võtta järgmiselt kaardilt lihtsama. Tundus nagu hea ja hooliv “protsessiparandus”, millega teeme asja sujuvamaks, et kõigil oleks mängurõõmu.
Alguses kõik laabus… kuni hakkasid kostuma hüüatused:
“See on ebaaus! Miks mina pidin vastama, aga tema ei pidanud?!”
Muidugi on lastel oma eakohane “kes sai rohkem/paremini/õiglasemalt” radar kogu aeg sees. Aga mida rohkem ma seda olukorda kõrvalt vaatasin ja kuulasin, seda rohkem sain aru, et küsimus polnud tegelikult mängus. Küsimus oli reeglites.
Sest kui me nüüd ausalt küsime: Kus jookseb piir “keerulise” ja “lihtsa” vahel? Kes otsustab? Millal on lubatud vahetada ja millal mitte? Kas see sõltub lapse vanusest, tujust, küsimuse teemast, väsimusest või sellest, kui palju keegi juba punkte kogunud on? Meie “protsessis” oli üks suur auk: me olime küll loonud erandi (lihtsam küsimus on lubatud) aga me ei olnud kokku leppinud, kuidas seda erandit kasutatakse. Ja just see tekitas ebaõigluse tunde.
See on muide üks kõige selgemaid signaale, et protsess (või töökorraldus) ei tööta: kui inimesed hakkavad ütlema “see on ebaaus”, “miks tema võib”, “miks mina pean”, “mul on alati teistmoodi”. Tihti ei ole probleem selles, et inimesed on “keerulised” või “vinguvad”. Probleem on selles, et mängureeglid on kas udused, erinevalt tõlgendatavad või üldse lahti rääkimata.
Protsess ettevõttes on sama asi, mis mängureeglid kodus
Ettevõtetes näen seda mustrit väga sageli. Inimesed teevad oma tööd, annavad endast parima, pingutavad… ja siis ühel hetkel hakkab kõik “murenema”: tekivad arusaamatused, dubleerimine, ooteajad, “ma ei teadnud” olukorrad, lõputud kooskõlastusringid, pahameel, motivatsiooni langus. Ja lõpuks jõuame tuttava lause juurde: “No see pole ju aus.”
Kui töötaja ei saa päriselt aru:
- mis on tema roll ja vastutus,
- mida temalt oodatakse (ja mida ei oodata),
- kuidas “hea töö” välja näeb,
- mille järgi tulemust hinnatakse,
- millal võib teha erandi ja millal mitte,
… siis ongi keeruline “mängida hästi”, rääkimata võitmisest.
Väga hästi võtab selle kokku üks tsitaat, mis mul endalgi tihti peas ketrab:
“If you don’t understand the rules of the game, how can you be expected to play well, let alone win?”
Ja siit jõuame protsesside päris väärtuseni. Protsessid ei ole eesmärk omaette. Protsessid on viis luua ühine arusaam sellest, kuidas me asju teeme nii, et see oleks võimalikult sujuv, õiglane, prognoositav ja kliendile (ning töötajale) mõistlik (Loe lähemalt: Mis on äriprotsess ja miks seda kirjeldada?).
Mida “mängureeglite selgus” tegelikult tähendab?
Paljud arvavad, et selgus tähendab “kirjutame juhendi” või “teeme ühe skeemi”. Tegelikult on selgus natuke laiem. Mina olen enda töös hakanud seda vaatama nelja komponendi kaudu.
1) Rollid ja vastutus
Kes teeb? Kes otsustab? Kes kinnitab? Kes annab sisendi? Kes saab lõpp-tulemuse? Kui need asjad on segased, tekibki “miks mina pean?” või “aga ma arvasin, et tema teeb” tüüpi vaakum.
2) Ootus ja “hea tulemus”
Mida tähendab “hästi tehtud”? Mis on kvaliteedikriteerium? Kui kiiresti peab asi liikuma? Mis on miinimum ja mis on “wow”? Kui “hea tulemus” on defineerimata, hakkavad inimesed seda ise mõttes täitma ja üsna kiiresti tekib olukord, kus kõigil on erinev definitsioon.
3) Otsustusõigus ja piirid (ehk reeglid erandite jaoks)
Nagu meie lauamängus: “võib võtta lihtsama küsimuse” on tore… kuni keegi küsib “mis tingimustel?”. Ettevõttes on sama. Kui sa ei ütle, millal võib teha erandi, siis kas ei tee keegi (sest kardetakse) või tehakse liiga palju (sest “niikuinii saab”). Mõlemad variandid lõhuvad usaldust.
4) Mõõtmine ja tagasiside
Kui panust mõõdetakse ebaselgelt või suvaliselt, tekib ebaõigluse tunne eriti kiiresti. Kui mõõdikud ei ole läbipaistvad (või kui need muutuvad “tuju järgi”), siis inimesed ei tea, millele fookust panna ja hakkavad “mängimise asemel mängureeglite üle vaidlema”.
Kuidas teha reeglid ettevõttes nähtavaks (nii, et see ei muutuks bürokraatiaks)?
Siin on koht, kus paljud kardavad protsesse, sest silme ette kangastub paks juhend, mis tolmu kogub (Loe lähemalt: Millal on üks äriprotsess piisavalt dokumenteeritud?). Tegelikult saab teha teistmoodi: protsessid võivad olla lihtsad, visuaalsed ja just-in-time– kättesaadavad siis, kui neid on vaja.
Mina soovitan alustada pigem väikese ja praktilise lähenemisega:
- Esiteks vali üks konkreetne protsess, kus hõõrdumine on suurim. Näiteks kliendipäringute käsitlemine, arveldamine, uute töötajate onboardimine, hinnapakkumiste tegemine või üks sisemine kooskõlastusprotsess, mis alati venib.
- Seejärel kirjuta (või joonista) see protsess lahti nii, et tekiks ühine arusaam. Küsi juurde need samad neli komponenti: kes teeb, mis on “hea”, kes otsustab ja mille järgi mõõdame. Rolliselguse loomiseks on protsessimudelite kõrval hea tööriist ka RACI maatriks (Loe lähemalt: RACI Chart).
- Ja nüüd kõige olulisem osa: lepi kokku erandid. Ehk need kohad, kus päriselus protsess “mureneb”. Enamasti tekivad konfliktid just erandite, mitte “tavalise töö” juures. Nagu meil lauamängus: reegel töötas kuni hetkeni, mil seda hakati erinevalt tõlgendama.
30-minuti harjutus tiimiga: “mängureeglite audit”
Kui tahad seda mõtet kiiresti testida, tee tiimiga üks lühike sessioon. Valige üks korduv tööprotsess (mis tekitab frustratsiooni) ja vastake koos nendele küsimustele:
- Mis on selle protsessi eesmärk ja kellele see väärtust loob? (kliendile, kolleegile, juhile, süsteemile?)
- Mis on 2-3 kõige segasemat kohta? (kohad, kus vastatakse sulle“sõltub” või kus vaieldakse)
- Milline on “hea tulemus” ja kuidas me seda ära tunneme?
- Kes otsustab erandite üle ja milliste kriteeriumite alusel?
- Kus me täna kulutame aega reeglite üle vaidlemisele, mitte töö tegemisele?
Juba see arutelu üksi toob tavaliselt välja, et inimestel on samast asjast erinev pilt. Ja see ongi protsessitöö kõige väärtuslikum osa: mitte “joonise tegemine”, vaid ühise arusaama loomine.
Lõpetuseks
See lauamänguhetk tuletas mulle jälle meelde midagi väga lihtsat: inimestel on keeruline olla motiveeritud ja tulemusele orienteeritud, kui nad ei tunne, et mäng on aus. Ja ausus ei tule ainult heast tahtest. Ausus tuleb läbipaistvatest reeglitest.
Protsessid ei ole selleks, et inimesi piirata. Hästi disainitud protsessid on selleks, et inimesed saaksid rahulikult tegutseda, teha häid otsuseid ja keskenduda päris tööle. Ja mitte tegeleda arvamisega, mida keegi “tegelikult mõtles”.